در اینجا باید به این نکته توجه کرد که چطور میتوان استراتژیهای درستی اتخاذ کرد تا شرکتی مثل تلهساین را با 12 کارمند و شرایطی که در چهار سال پیش داشت، به این حد از کارآیی و پیشرفت رساند.
تیم رویایی تشکیل دهیدجیلینگز طی سال‌ها شبکه‌ای از مدیران مورد اعتماد ساخته که با آنها روابط خوبی دارد. وقتی خواست مسوولیت تلهساین را برعهده بگیرد، به همتیمیهایش در شرکت‌های قبلی فکر کرد؛ او میگوید: «همیشه اولین کارم این است که افرادی را که تیم اصلی را تشکیل می‌دهند، مشخص کنم. باید تیم مدیریتی مناسبی درست کنید، تیمی که همه آنچه را برای انجام کار به بهترین نحو لازم است داشته باشد و کارش تمام و کمال رشد دادن شرکت باشد.»
جیلینگز میگوید اولین گام یافتن کسانی است که بتوانند مثل شما بزرگ شوند. پستهای خالی رئیس مالی، رئیس بخش توسعه تجارت، فروش‌های بینالمللی و معاون اجرایی، همه را از کسانی انتخاب کنید که قبلا با آنها کار کرده باشید. او میگوید: «نکته مهم این است که تیم اصلی را از کسانی انتخاب کنید که میشناسیدشان و قبلا خوب با آنها کار کرده‌اید. به این ترتیب، هر کس خودبه‌خود جایگاهش را میداند، همه شخصیت هم را می‌شناسند و نقاط ضعف هم را میدانند و این باعث می‌شود که به سرعت رشد کنید.»
همواره جذب نیرو داشته باشیدجیلینگز میگوید: «ما همیشه استعدادهای جدید را جذب میکنیم. خوشبختانه توانسته‌ایم نیروهای زبده را با استفاده از شهرت‌مان یا تبلیغات‌مان پیدا و جذب کنیم، ولی همواره باید جست‌وجو کرد.»
کار را به افراد بسپارید و آزادشان بگذاریداگر میخواهید شرکت‌تان زود رشد کند، باید تا جایی که میتوانید مسوولیت‌ها را به دیگران بسپارید. مدیرعامل باید برای مشکلات اساسی و در مقیاس بزرگ، وقت داشته باشد. جیلینگز میگوید: «روش مدیریتی من این است که دورنما و جهت حرکت شرکت را ترسیم کنم و بعد با مدیرهای مختلف از نزدیک کار کنم تا ببینم در خط شرکت هستند یا نه، وقتی دراین مسیر هستند، میگذارم کارشان را بکنند.» جیلینگز هفته‌ای نیم ساعت با کسانی که باید مستقیما به او گزارش دهند صحبت میکند که مطمئن شود کارشان را خوب انجام می‌دهند. میگوید من نیرو استخدام می‌کنم و حقوق خوبی هم پرداخت می‌کنم بنابراین من نباید کار آنها را انجام بدهم. البته مدیری نیستم که مطلقا وارد عملیات نشوم، اما به مدیران زیر دستم فرصت این را میدهم که خودشان همان‌طور که فکر میکنند درست است، کارشان را پیش ببرند. آنها سازمانشان را جوری که فکر میکنند درست است میسازند و تا زمانی که کار و فعالیت آنها همسو با هدف‌ها و دورنمای شرکت است، مشکلی نیست. این موجب می‌شود سازمان‌های خودکفا با کیفیت خوب درست شوند و همه تشویق شوند که آزاد هستند تا خلاقانه بسازند و بیافرینند.
تمرکز بر سوددهیتلهساین دراین مسیر است که امسال سرمایهاش را دو برابر کند و باز هم ادامه بدهد. جیلینگز میگوید: «چیزی که مایه مباهات است این است که توانسته‌ایم كسب وكارمان را با سودآوری دنبال کنیم. به گفته او بسیاری از شرکت‌هایی که همین رشد را دارند شکست میخورند چون مقدار زیادی پول را میسوزانند.» تاکید میکند که نمیتوان با ولخرجی شروع کرد. «ترجیح میدهم برای پیشرفت بهتر است برای آدم‌ها و سرویس‌های پرسنل‌مان پول خرج کنم.» «دفتر ما جالب اما ارزان است. مبلمان راحتی داریم اما گران نیست. هزینه کردن هزار دلار برای یک میز کار، هیچ بازگشت سرمایهای ندارد.»
تمرکز بر مشتریها«همان‌طور که باید بدانید پول را خرج چه چیزهایی نکنید، باید بدانید در چه زمینههایی سرمایهگذاری کنید که به چرخههای درآمدزا تبدیل شوند. یکی از جاهایی که در آن بسیار سرمایهگذاری میکنیم و منجر به اعتماد مشتریهای ما شده است، سرویسدهی به مشتریها و پشتیبانی سرویس‌ها است. مدت‌ها پیش تصمیم گرفتیم پشتیبانی شبانهروزی ارائه دهیم. گران است، اما به گونهای است که وقتی مشتری شما میخواهد با یک نفر صحبت کند، میتواند. پشتیبانی خوب از مشتری باعث شده کارگزاران ما بیشتر به ما اعتماد کنند. مشتریها را ترغیب کرده تا از سرویس‌های ما بیشتر استفاده کنند.» آمار‌ها نشان می‌دهند سیستم‌های پاسخگوی اتوماتیک، اعتبار شما را نزد کاربران شما میکشند.
ارتباط با بزرگ‌ترین مشتريهاکاربران تلهساین شرکت‌های اینترنتی بزرگ‌اند و جیلینگز اخطار میدهد که وقتی مشتریان شما شرکت‌های بزرگ باشند مشکلاتی پیش میآید، زیرا کارمندان آنها میروند، ارتقا میگیرند یا دائم جابهجا میشوند و به این ترتیب ارتباطات شما دچار مشکل می‌شود. برای این مشکل باید سعی کنید یک شبکه بزرگ را در سراسر سازمان بگسترانید. بدترین چیز این است که ارتباط شما فقط با یک نفر باشد و به شما بگویند که این بخش به جای دیگری منتقل شده. «باید ساختار سازمان را بشناسید. تیم فروش ما میداند هر کارمند به چه کسی گزارش میدهد و میداند جایگاه هر کارمند درآن سازمان چیست.»
۱۳۹۳ يکشنبه ۱۳ مهر ساعت 07:36
IPINA
